"Johtajille on opetettu vuosikymmeniä, että pidä ohjat käsissäsi. Mitä epävarmemmaksi maailma muuttuu, sitä enemmän organisaatioissa lisätään kontrollia. Ja silti juuri silloin pitäisi uskaltaa tehdä juuri päinvastoin. Olen aiemmin puhunut mindsetistä, asenteista, rohkeudesta ja muutoksen tärkeydestä. Nyt puhun luottamuksesta ja kontrollin osittaisesta luovuttamisesta. Menestys ei ehkä tulekaan siitä, kuka suunnittelee parhaiten, vaan siitä, kuka uskaltaa luottaa eniten." - Mona-Maria Ilola, Managing Director, Birn+Partners Finland
Luettuani Hesarissa (8.2.2026 Anu-Elina Lehti) olleen artikkelin uudesta johtamistrendistä eli mustekalaorganisaatiosta, jäin miettimään, missä vaiheessa johtaminen on kääntymässä lähes päälaelleen. Emme ehkä ole vielä täysin ymmärtäneet, kuinka suuri tämä muutos on sitten käytännössä. Perinteinen johtaminenhan rakentui aina aika paljon tietylle kontrollille. Kontrolli toi ennustettavuutta. Ennustettavuus loi meille turvallisuuden tunnetta. Ja nyt sitten elämme ajassa, jossa ennustettavuus on pitkälti pelkkä illuusio. Silti monessa organisaatiossa reaktio epävarmuuteen on edelleen sama eli lisätään raportointia, valvontaa, lisätään hyväksymiskierroksia, lisätään varmistamista. Ikään kuin monimutkaisuutta voisi hallita kiristämällä otetta tai kontrolloimalla.
Todellisuudessa tapahtuu usein päinvastoin. Mitä tiukemmin pidämme kiinni, sitä hitaammiksi tulemme ja kuristamme samalla myös luovuuden ja energian tai sen aikaisemmin olleen draivin. Ja hitaus on uuden ajan suurin riski. Mustekalaorganisaatiolla tarkoitetaan siis organisaatiomallia, jossa päätöksenteko ja vastuu on hajautettu mahdollisimman lähelle toimintaa, aivan kuten mustekalan lonkerot toimivat aivan itsenäisesti, mutta kuitenkin samaan suuntaan. Johtamisen ydin ei ole tiukkaa kontrollia, vaan selkeä yhteinen suunta, vahva luottamus ja kyky antaa ihmisille valtaa toimia nopeasti, ilman raskaita hierarkioita.
Ajatus perustuu siihen, että nopeasti muuttuvassa maailmassa organisaatio on sitä ketterämpi, mitä enemmän “älykkyyttä” ja päätösvaltaa on jaettu eri puolille, eikä keskitetty vain sinne ylimpään johtoon. Johtajan rooli muuttuu tällöin perinteisestä käskijästä menestyksen mahdollistajaksi eli hänen tehtävänsä on kirkastaa suunta, rakentaa kulttuuria ja varmistaa, että ihmisillä on edellytykset tehdä hyviä päätöksiä. Mustekalaorganisaatiosta puhuttaessa huomio kiinnittyy helposti rakenteisiin eli hajautettuun päätöksentekoon, itseohjautuviin tiimeihin ja autonomiaan. Mutta rakenteet eivät koskaan ole se vaikein osa. Vaikeinta on se johtajan mieli ja tapa toimia
Toisissa organisaatioissa uskotaan, että ihmiset haluavat kantaa vastuuta ja tehdä viisaita päätöksiä. Toisissa taas pelätään, että ilman tiukkaa ohjausta syntyy kaaos. Ja se, mihin uskomme, alkaa aina näkyä tavassamme johtaa ja luo sitä kulttuuria. Luottamuksen luonti ei ole myöskään pehmeää johtamista. Luottamus on itse asiassa kovaa kilpailukykyä. Koska se, jos joku, nopeuttaa päätöksiä. Se vapauttaa ajattelua.
Se kasvattaa omistajuutta ja rakentaa yrityksen rohkeutta toimia.Mutta luottamus vaatii johtajalta jotakin todella vaikeaa, eli hyvin vahvaa resilienssiä sille, ettei kaikkea voi kontrolloida ja valvoa. Miten sitten rakentaa organisaatiota uudestaan? Kun organisaatiot siirtyvät kohti hajautetumpaa päätöksentekoa ja suurempaa autonomiaa, kyse ei ole vain rakenteellisesta muutoksesta vaan johtamisen evoluutiosta. Tällaiset siirtymät haastavat samanaikaisesti strategian, kulttuurin, johtajuuden sekä hallitustyön ja siksi harva organisaatio pystyy viemään muutosta läpi yksin. Monelle iskee myös väsymys tai jopa paniikki tarvittavasta muutoksesta.
Birn+Partnersilla ymmärrämme organisaatiodesignia ja johtamisen murrosta mielestämme hyvinkin syvällisesti, ja toimimme asiakkaillemme leadership architecture -kumppanina tilanteissa, joissa rakennetaan tulevaisuuskestävää toimintamallia. Tuemme tätä työtä mm. määrittelemällä asiakkaalle esim. Distributed leadership profile -viitekehyksen, joka kirkastaa millainen johtajuus menestyy hajautetussa ympäristössä, sekä toteuttamalla esim. räätälöityjä Leadership readiness for distributed organizations -arviointeja, joiden avulla voidaan realistisesti tarkastella organisaation kykyä muuttua konsultoinnin avulla. Yhdistämällä tällaiset näkemykset syvään markkinaymmärrykseen, johtajuuden arviointiin ja hallitustason työskentelyyn, autamme asiakkaitamme tekemään harkittuja valintoja muutoksissa, joissa ei rakenneta vain uutta organisaatiota, vaan kestävää kilpailukykyä.
Luottamus ei ole yksisuuntainen teko. Se on vastavuoroinen sopimus, yhdessä tehdään parempaa.
Johtajalta vaaditaan rohkeutta päästää irti kontrollista, mutta henkilöstöltä vaaditaan sitten kypsyyttä kantaa vapautensa mukana tuleva vastuu. Ilman sitä syntyy helposti epäterve dynamiikka eli organisaatio toivoo autonomiaa, mutta välttelee päätöksiä. Ja silloin johtaja alkaa luonnollisesti ottaa ohjia takaisin itselleen.
Luottamuksesta puhuttaessa katse kääntyy usein johtajaan ja syystäkin. Kontrollista luopuminen vaatii rohkeutta. Mutta yhtä tärkeä kysymys on tämä eli onko organisaatio eli henkilöstö valmis ottamaan vastaan sen luottamuksen? Hajautettu vastuu ei toimi ilman vastavuoroisuutta. Kun johtaja siirtyy kontrollista mahdollistajaksi, myös henkilöstön on siirryttävä odottamisesta omistajuuteen, kannettava vastuuta, tehtävä päätöksiä ja uskallettava toimia ilman täydellisiä ohjeita. Luottamus ei siis ole johtajan yksipuolinen teko tai jokin lahja organisaatiolle, vaan yhteinen suoritus. Vasta silloin, kun molemmat liikkeet tapahtuvat samanaikaisesti, syntyy onnistunut kulttuuri, jossa autonomia ei johda epäselvyyteen vaan selvästi vahvempaan suorituskykyyn.
Uskallatko muuten johtajana rakentaa organisaation, joka ei tarvitse sinua tai johtoryhmää ihan jokaiseen päätökseen? Sillä lopulta johtajuutta ei mitata sillä, kuinka korvaamaton olet. Vaan sillä, kuinka hyvin johdat ja tuet niin, organisaatio toimii käytännössä välillä myös ilman sinua. Itse asiassa kokemus ja käytäntö osoittavat yhden aika karun totuuden siitä, että moni itseohjautuvuushanke epäonnistuu, ei siksi, että johto ei päästä irti, vaan siksi, ettei organisaatio ol valmis ottamaan kiinni.
/Mona-Maria Ilola, Managing Director & Partner, Birn+Partners Finland
